併購彩虹橋

在企管MBA的世界,一家公司被收購,由槓桿財務安排至成功或失敗的綜效(Synergy,港譯協同效應),都會是課程上列舉的例子。這種例子當然會受到所處的時空限制,當時成功的,會錦上添花,強調「一加一大於二」的綜效,後來失敗了,毫不意外地總能指正問題,發現老早就看出「一加一少於二」的失敗原因。這種事,看多了,看慣人人往自己臉上貼金,鐵口直斷,好像全是諸葛孔明復生,只剩自己是劉禪阿斗。

企管世界以數字設定標準,一堆冷冰冰的數字,就決定了很多人的命運。數字背後,關心的仍是數字的堆砌,沒有是非,只有對錯,而對錯乃是建立在數字上,在數字隙縫中掙扎求存活生生的故事,感動不了冰封的數字邏輯。

隨着併購案光芒而來的,少不了企業重組,目的當然是要強化新老闆的管治權,以新主子利益為先。明白這關鍵原則,可以免去很多不必要的誤會。只要保住原則,行事手法可以有彈性,但如果新主子感覺不到利益原則受保障,甚至利益受損,必定會採取一切激烈的手段,試圖改變虧損狀況,結果必然是裁員、變賣資產等行為陸續而至。

當然,也有些併購案,是先天注定失敗的,從來沒有綜效,只是新興暴發戶一廂情願,或只是一種財務兼併手段,旨在掠奪資源。其實,既然是兼併,同一屋簷下,談不上掠奪資源,但事實上,卻往往會利用兼併回來的資源為新主子所用。企管教科書有教的槓桿收購,即以獵物公司資產作為債務資本擔保去進行收購,意思是用你的資產把你買走,一般人不容易明白,但如以李嘉誠小兒子鯨吞香港電訊一役為實例,就記憶猶新。

最近,看了電影「賽德克‧巴萊」,看後一如所料心情沉重,翻看史料,方知自己對臺灣原住民歷史的無知,也引出連串對那一段歷史的疑問。史實是已發生之事,改變不了,但時間可以容許抽離情感,嘗試從不同的角度思考,平面死板的事情就會變得立體。

大清國力衰弱,很早就把香港這資產賣掉,臺灣是後來連年虧損下再次變賣的祖業家產。走到要賣資產這一步,談不上與被賣掉的員工有甚麼感情,難過的可能只是未能守住祖業的遺憾。同樣,被賣掉的員工也許對原企業僱主沒感覺,只能寄望新老闆仁慈,日子不致太難過,否則,適應不了改變,一旦被裁,兩邊不是人,再也活不下。

殖民者侵占弱國資產,當然不是請客食飯,古今中外新官上任,就算做個樣子辦迎新,企管教材也會說,最重要的目的在於立威,方便以後管治。新主子眼中只有利益,與接收過來別人的舊員工沒有感情交流,誰沒有利用價值必會被除去,沒有施捨憐憫這回事。當然,要管理一批接收過來別人的舊員工,需要有中下層幹部,也自然會有大量舊人雀躍擔任。不管叫「以夷制吏」、「以蕃制蕃」,或甚至「港人治港」,意思相同。

如果不喜歡原企業主把自己連同資產一起賣掉,可以怎麼做?變賣資產已成定局,向新老闆罷工抗爭只會增加成本。除非成本大到新主子應付不來而需要放棄兼併計劃,否則,反抗必定帶來更激烈回應,通常總會首先犧牲弱小的一群。

如果有條件,管理層MBO自我收購(Management Buyout)可以是一種選項,除了冷冰冰的數字,會多了一絲情感因素。但若條件或財力不足,一切都是枉然,反而會毁了公司。

電影情節帶動情緒起伏,片刻激情衝動過後,很多事沒法回頭,這既是歷史的不可預知,也是歷史的唏噓。鼓動情緒容易,壓抑感情困難;為了保持族人光榮傲骨,到底應付出甚麼代價?誰能說得上?又有誰有資格評說?其實,族人也不是追求MBO自我收購,也許根本沒想過,只是戰士放不下出草的光榮,就像老兵忘不了昔日風光,散戶總是記得當天買進以後慘賠的股價。

彩虹橋上風光旖旎,可惜跟文明擦身而過。

筆者: 水采田

曾任香港政黨的經濟顧問、BBC及美國之音的客座中國經濟顧問、香港前三大證券公司主管、國際創投基金創辦人等,其文筆生動詼諧,趨勢觀察遍及世界,專業素養與人文關懷兼具。在處處追求金錢利益的投資市場中,人文關懷投資家用另類的角度讓投資人看到更大的投資回報。

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